随着物联网、大数据、云计算及人工智能等前沿信息技术的迅猛发展，国家大力推进“互联网+”供应链管理，2017年10月，国务院办公厅发布了《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》（国办发〔2017〕84号），明确提出：“以供应链与互联网、物联网深度融合为路径，创新发展供应链新理念、新技术、新模式，高效整合各类资源和要素，提升产业集成和协同水平，打造大数据支撑、网络化共享、智能化协作的智慧供应链体系”。
1.建设物资共享平台的意义
1.1开展联采联储业务、促进高效采购，控制新增积压物资
（1）拓展集团化集采业务，开展电商超市物资供应新模式。通过建设物资共享平台并与集团公司现有采购管理系统进行集成，将集团公司集中采购业务延伸到网上商城、电子超市等新的系统功能，实现对集团公司和所属企业长协集采的发布、管理和执行情况进行有效管控，减少采购环节，进而提高采购效率，降低采购周期。因此，建设物资共享平台可以促进集团公司集采业务开展，并在物资共享模式下对各所属企业物资采购和储备进行优化，可以促进资金有效利用，有效减少新增积压物资，降低全集团运营成本。
（2）促进区域化物资共享，建立物资联采联储共享机制。通过建设物资共享平台，实现区域多企业联合虚拟仓库，联采联储目录根据实际情况随时调整，充分考虑利用区域内各所属企业现有仓储设施，设置各所属企业储备配额，各所属企业储备物资均视为区域内部联合储备库存，在系统范围内共享，优先在内部调剂利库后，再按规定采购。物资共享平台实时反映区域内部库存、耗用、需求和订单情况，实际发生物资出库时办理借用或调剂手续。因此，通过建设物资共享平台，统筹储备计划，减少重复储备，扩大储备范围，发挥行业或区域规模优势，对行业或区域通用、订货周期长、价值高的备品配件效益非常明显。
1.2开展存量物资共享业务，减少存量物资积压，促进闲置物资有效利用
（1）探索确立集团内部调剂机制，建设物资内部交易平台。通过对集团公司积压物资和闲置物资进行的分析，部分所属企业积压物资比较严重，而且有继续增长的趋势。物资调剂和内部交易业务开展需要集团层面有健全和完善的内部交易管理制度和交易规则，依托一个开放共享的网络化平台作支撑，实现所属企业库存积压和闲置的物资通过内部市场进行交易和结算。
（2）探索积压或废弃物资处置机制，建设废旧物资处置平台。通过建设物资共享平台，以最大限度保障国有资产权益为导向，坚持“统一处置、归口管理”的原则，先鉴定、再处理，实现废旧物资处置透明化、操作流程化、交易公开化、监督实时化、信息数据化，为所属企业废旧物资实现价值最大化提供了便利通道，为各类物资处置争取良好的交易环境，防范重要设备、材料处置后重新回流产生的安全隐患，也可以防止处置过程中造成国有资产流失的不当行为，强化企业的党风廉政建设，杜绝违法违纪行为的发生。
1.3加强物资使用管控，提高物资管理和信息化水平的关键环节
建设物资共享平台符合新形势和集团公司物资管控的要求，能够在较短时间内解决集团公司在物资管理方面长期存在的问题。
（1）提高集团公司物资管理水平，加强集团公司对所属企业物资储备的监管，解决部分所属企业日常库存管理不规范、库存成本核算不准确、财务业务脱节等问题，在很大程度上使全集团的物资管理工作一体化、规范化、系统化。
（2）提高集团物资使用效率和共享水平，结合ERP库存管理系统可以对所属企业生产库存中的材料、配件和小型设备积压和使用进行管理，通过建立闲置设备和废旧物资数据库，可以将所属企业的闲置设备和废旧物资纳入信息系统进行管理，引入联采联储、物资调剂等业务模式，从而形成集团公司统一的物资共享管理体系。
（3）提高采购和物资管理信息化水平，对ERP系统库存管理模块的应用进行有效补充和监管，加强对供应链管理的业务操作、统计分析、信息发布、交流互动的信息化支持，提高采购信息系统数据挖掘及分析能力，形成对需求、采购、库存和物流等供应链各环节的有效决策支持，实现管控决策科学化。
2.物资共享平台信息化项目建设方案
2.1物资共享平台项目建设目标
本项目是以业务咨询服务、软件产品实施为主的综合项目，项目建设的物资共享平台是本项目实施的主体系统，通过建设这套系统，要能达到实现集团公司物资采购管理、物资使用管理和财务管理有效结合的物资供应链管理体系，实现采购资源共享、物资信息共享、物资调剂和废旧物资处置的管理要求，具备分级、分类管理、工作流管理、数据管理、信息生成和发布、数据维护、接口管理、日志管理、系统管理等功能。
具体建设目标包括：①建立符合煤炭集团企业物资使用管理现状的物资共享管理体系，包括管理制度、业务流程、操作规范、分析决策等，打造高效、优质、低成本的供应链；②设计、建立物资共享平台，实现基础数据、业务数据、流程数据、管理数据的有效传递和应用，实现与集团公司现有信息系统的有效集成。
2.2物资共享平台项目建设思路
供应链管理的出发点是通过联合计划和共享信息实现协同运作的效益。基本的设计思路是理顺关系、增进连接、降低复杂度。理顺关系就是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，用全局优化代替局部优化；增进连接就是通过流程再造和信息系统相互配合，使企业与企业、部门与部门的流程和系统更加精简优化，提升协同度，提高供应链的效率。复杂度是供应链管理的大敌，不但会降低效率，也会增加各方面的成本，并且影响对市场需求的及时应对能力，所以要深入浅出，化繁为简，供应链的发展历程就是力求简单的历程，因此模型建设不应过于复杂，一线采购员、搬运工听不懂的供应链战略不是好战略，也难以成功。这个设计思想最终表现为从整体上控制供应链的库存，增加信息的透明度，实现信息共享。
为了达到提高集团整体竞争能力的目的，必须形成一个有机结合、信息共享的全面管理模型，使得物流、信息流、资金流在企业内部通畅，做到业务处理和数据采集相互融合、相互支持。一个集团企业的供产销链条是生产型企业增值的主营业务，集团企业内部链条无缝连接可以通过有效的供应链管理来实现，进而使物质资源在时间和空间上高效流动。为了突破瓶颈，提升效益，从集团整体来讲，必须应用有效的供应链管理信息系统，并与ERP等集团内相关系统充分整合。
物资共享平台信息化项目是利用先进的信息技术和管理思想的供应链资源规划管理的综合反映，其建设目标是基于与ERP等集团内信息系统的对接，以跨系统、跨部门的数据综合应用分析为突破口，对供应链环节中涉及到的物资管理、资本运营等多维度数据信息进行整合，实现“管控决策科学化、业务管理可视化、工作流程标准化”，通过优化供应链的资源配置，最终达到降本增效的目的。
2.3物资共享平台项目范围及实施方式
本项目建设的单位范围为集团公司全单位，项目实施地在集团公司总部，项目建设过程中根据情况需要到各单位进行适当调研，并了解物资使用管理的实际需要情况。
实施方式的关键在于细化明确各项目参与主体的职责：本项目的建设由信息管理部、采购中心共同牵头，财务管理部、技术管理部、企业管理部和所属企业辅助共同构成项目小组。信息管理部负责项目管理及协调、技术方案需求提出和评估；采购中心负责业务需求的提出、评估和设计；财务管理部、技术管理部和企业管理部共同参与管理政策、体系和制度等方面的咨询设计，多部门共同推进项目建设各阶段的工作。
2.4物资共享平台项目实施计划
项目计划开展需求调研、管控体系构建、物资共享平台建设、试点单位试运行和全集团推广上线等5个阶段的工作。
（1）需求调研。项目组对长协采购、联采联储、低值易耗品采购、物资调剂、废旧物资处置业务在各所属企业的开展情况摸底调研，深入了解各所属企业在实际业务操作过程中存在的相关问题、流程、制度规范等，形成初步的解决方案。
（2）管控体系构建。集团总部相关部门和所属企业共同参与，设计业务开展相关的管理制度、职权配置和业务流程，形成符合集团公司实际的管控体系和业务解决方案。
（3）平台开发建设。根据管控体系和业务解决方案，项目组制定整体技术方案和项目实施规划节点，编制不同阶段的项目功能方案、开发方案和测试测试，完成物资共享平台的开发工作。
（4）试点运行。选取重点和有代表性所属企业试点开展系统上线运行，根据试运行的情况，进一步完善平台功能，平台具备全集团推广上线的条件。
（5）系统推广。分批次逐步实现中煤物资共享平台在全集团推广使用。
2.5物资共享平台项目实施保障
2.5.1项目过程精细化管理
围绕“标准化、规范化、集约化、信息化”的既定方针，集团公司在物资共享平台项目的整个生命周期包括项目前期、方案和预算、采购、建设、实施应用等不同的阶段实行精细化管理。
项目过程精细化管理的目标是规范项目管理行为、健全项目管理体系、提高项目管理水平和深化应用效果。精细化管理即全面的、全过程、全方位的项目管理是一项系统工程，项目管理标准化、精细化管理突出体现在项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、作业队伍组织化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念协同化等管理内容。
2.5.2业务及考核制度保障
为了配合物资共享平台信息化项目的实施落地，加快推进集团公司物资调剂工作，降低所属企业库存，提高废旧物资处置率和资金回收率，提升集团公司物资管理水平，集团企业从业务层面拟订了《物资调剂管理办法》和《废旧物资处置管理办法》。对闲置物资和联储共备物资进行了界定，明确了物资调剂共享的范围；对废旧物资进行了定义。另外，办法对物资调剂的5种类型（对外转让、内部转让、有偿租赁、无偿划转和无偿借用）作了解释和定义，对闲置及联储共备物资调剂和废旧物资处置的管理机制、操作程序、处理方式作了规定，并且从考核层面给予了有效的保障。
同时，为调动相关各方的积极性，促进物资调剂工作的开展，盘活利用闲置资产，充分利用联储共备管理，降低企业库存，发挥资产的最大价值，集团公司将闲置物资处置逐步纳入所属企业负责人经营业绩考核范畴。具体考核内容如下：
（1）内部转让、无偿划转：对利润总额产生影响的，年度考核时可剔除。其中，内部转让在考核时，转让方和受让方影响当年折旧的，折旧金额考核利润时可在成本费用中剔除。以评估值转让，形成资产转让损失的，损失金额考核利润时可剔除。
（2）内部物资有偿租赁：产权持有方该项租赁物资当期会计折旧大于租赁收入的差额视同利润全额加回。
（3）内部物资无偿借用：产权持有方该项无偿借用物资当年折旧考核利润时可在成本费用中减半剔除。
（4）闲置物资规模较大的企业，调剂处置效果明显的，将在提质增效奖中给予考虑；对集团认为该调剂而不主动调剂的，将在年度考核时对其折旧加倍在利润中扣除。
（5）所属企业年度采购考核中，给予接收单位和权属单位考核上的加分奖励，并重点对接收单位进行通报表扬。
以上制度办法从业务层面、考核层面对物资共享平台信息化项目的落地实施给予了有力的制度保障。
2.5.3信息化管理制度保障
为确保集团企业在物资共享平台信息化项目建设与应用的全过程做到分工明确、责任到人、各项活动有章可循，集团公司根据所管理资源的不同进行划分，在建立业务及考核管理制度的基础上，根据IT项目特殊性与整体性特征专门设置面向信息化项目整个建设过程中的项目管理制度（包括项目生命期管理制度、项目组织管理制度、项目计划与控制管理制度等），两种管理制度在横向和纵向相互交织，形成一个完善的信息化管理制度体系。
2.5.4监督检查保障
集团公司为保障物资共享平台信息化项目建设开展全过程监督工作，各级信息化管理部门负责对本级项目的内部监督检查和项目日常管理工作，对项目建设过程中发现的问题及时组织检查，并配合监督检查部口做好其他监督检查工作，集团总部将不定期组织专项检查。监督检查的内容包括：项目是否符合企业发展的需要；项目预算是否合理；项目规划和进度安排是否合理；项目是否对业务具有技术支撑作用等。
监督检查划分为内部和外部，内部监督检查是日常监督管理为主；定期检查或不定期检查为辅；外部监督检查是本单位以外的监督检查职能部门根据工作职责，对项目有关情况进行的监督检查。监督检查工作结束后，监察部门应将检查报告告知本级信息化部门及相关领导，必要时可报至集团公司信息化部门及相关领导，检查报告内容应包括处理意见。
3.结语
本文首先阐明物资共享平台信息化项目的研究背景及研究意义，并对国内外文献研究及类似信息化项目的应用现状进行引用和对比，通过分析研究某煤炭集团企业的物资管理信息化现状，从国家政策、企业需求、技术支持等角度探讨了建设物资共享平台信息化项目的意义和必要性，并提出了项目目标、建设思路、建设方案、实施部署以及发展规划。该项目的实施将为某煤炭集团企业实现物资共享、提升管理水平、以及降本增效方面做出重要贡献，并通过拓展服务外延、打造行业联盟的方式在煤炭行业深化推广应用；为煤炭企业上线高效、优质、低成本的供应链管理系统提供科学、合理、有效的设计参考；为集团内的物资联储-调剂应用新举措，为集团内的合作联储-调剂建立联系和探索合作共赢的方向；为物资的有效利用和资源的优化配置提供指导，提升煤炭行业的整体供应链效率。
撰稿：陈忠，北京燕煤工业有限公司
（转自《中国高新科技》杂志2020年第3期）